Callaway golf: direct verkopen zonder kanaal conflict

Ik schreef al eerder over de directe verkoop activiteiten van golf fabrikanten. Vanochtend was ik op de thuiswinkel update van Thuiswinkel.org. Daar was David Schofman de speciale gast. Hij was voormalig CEO van Callaway Golf Interactive, de e-commerce divisie van Callaway Golf. In de nogal archaische golfwereld is Callaway een zeer vooruitstrevend voorbeeld hoe je als fabrikant direct kan verkopen zonder een conflict te krijgen met je retailers. I

*Achtergrond*
Callaway is 1 van de bekendste merken golfclubs. Ze sponsoren ondermeer de nummer twee van de wereld Phil Mickelson. De golf retail is behoorlijk gefragmenteerd. Dat betekent dat de macht bij de fabrikanten ligt. Zij bepalen of een dealer mag leveren of niet. Callaway heeft in de VS 8.000 dealers waarvan de meeste zeer klein zijn.

*Argumenten om direct te gaan*
Callaway onderkende dat consumenten in toenemende mate de internetsite van de fabrikant als bron van informatie gebruikt bij de aankoop van duurzame consumptie goederen. 58% van de consumenten start hun orientatie op de website van de fabrikant. Uit onderzoek blijkt dat van alle aankopen 31% op de een of andere manier door de fabrikant wordt beinvloed. Met andere woorden, het is van groot belang om produktinformatie op orde te hebben. Maar is het dan ook logisch om direct te gaan verkopen aan de consument? De golfbranche besteedt grote sommen geld aan produktontwikkeling. Elk jaar proberen de grote merken elkaar weer af te troeven met drivers en irons die nog verder slaan en nog vergevings gezinder zijn. Het is voor hen dan ook van groot belang om voeling te hebben met hun markt. De belangrijkste reden om direct te gaan verkopen is dan ook om consumenten data te verzamelen. Hoe meer data ze hebben hoe eerder in het produktontwikkelings proces ze kunnen ingrijpen hoe meer geld ze besparen/verdienen.
Andere argumenten om direct te gaan zijn:
* meer invloed uitoefenen op het verkoopproces (de dealer verkoopt immers wat hij wil)
* grip krijgen op vervalsingen. door direct te verkopen kan je de consument garanderen dat het echt is. Bovendien krijg je door direct klantcontact beter een beeld in welke gebieden er vervalsingen opduiken
* kwantificeren van het marketingbudget: je weet op internet immers direct welke uitgaven wat opleveren
* de webshop fungeert als flagship store: je kan zonder verstoring het verhaal van het merk vertellen
* marge: Callaway verkoopt online tegen adviesprijzen

*Ecommerce business model*
Hun businessmodel is vanuit het perspectief van het kanaal conflict behoorlijk ingenieus. Consumenten kunnen op internet bij shop.callaway.golf.com hun spullen bestellen. Vervolgens wordt de dichtsbijzijnde retailer gevraagd of hij de spullen op voorraad heeft en of hij wilt leveren. De dealer bevindt zich altijd binnen een straal van 25 mijl van de klant en kan daardoor tegen zeer voordelige tarieven de produkten laten bezorgen. De pure internetspelers hadden hierdoor een nadeel. Omdat deze vaak leveren vanuit centrale depots konden ze niet concurreren met de bezorgkosten van de lokale dealers. De internetspelers vonden het dan ook geen prettig business model.
Wanneer hij niet kan of wil leveren, verwerkt Callaway de order zelf. Op deze wijze kunnen de dealers niet klagen: ze krijgen op kosten van Callaway orders in hun schoot geworpen en mogen zelf bepalen of ze ze willen hebben of niet.
Callaway is gestart met 250 dealers die zich qualificeerden op basis van omzet en expertise. Later hebben ze deze voorwaarden afgeschaft en mocht iedere dealer meedoen.
De e-commerce activiteiten worden uitbesteed aan een derde partij. (zie ook mijn artikel over Shopatron)
Het was een mogelijkheid geweest om de voorraden van de dealers te verwerken in de site zodat meteen kon worden vastgesteld of de dealer kon leveren. Gezien de hoge antiekwaarde van deze branche hebben ze het niet aangedurfd. Ze waren bang voor te veel onjuiste gegevens, of zelf opzettelijke obstructie van het systeem.

*Voordeel voor Callaway*
Het gekozen business model heeft als voordeel dat de dealer wordt aangemoedigd om een breder en dieper assortiment op voorraad te nemen. Hij vergroot daarmee immers de kans om de aangeboden orders in de wacht te slepen. Daarnaast heeft Callaway een vrijbrief om direct alle promotionele activiteiten uit te voeren die ze zelf willen. En daarmee verzamelen ze vervolgens de gewenste consumenten data. Schofman kon of wilde niet zeggen of de directe verkopen tot een verschuiving in aankoop van het merk heeft geleid bij de consumenten of dat het alleen een ander kanaal betrof. Oftewel op zijn Amerikaans: Lift or Shift.
Er is geen sprake van een long tail in de online aankopen. Afgezien van wat maatwerk gaat het toch om het reguliere bulkwerk.

Niet alle consumenten zijn enthousiast over het model. Een deel koopt immers online om niet naar de winkel te hoeven. Nu komt die winkel in de buurt waar ze niet naar toe wilden, toch weer die clubs langs brengen. 42% van de klachten die Callaway binnen krijgt hebben daarop betrekking. Schofman heeft geprobeerd het management te overtuigen om de consument ook de keuze te geven het produkt door Callaway zelf te laten bezorgen. Uit angst voor het kanaalconflict hebben ze besloten om dat niet te doen.

Kortom, een mooie successtory. De moraal van het verhaal: je kan een win-win creëren: rechtstreeks verkopen en daardoor voeling houden met je markt, en ondertussen business genereren voor je dealers. Volgens Schofman hoeven retailers niet bang te zijn dat de fabrikant er met de business vandoor gaat. Daarvoor is hun positie te sterk. In deze branche zal nooit 90% direct verkocht worden. Bij een dergelijk model is vertrouwen wel een voorwaarde, je moet op het woord van de fabrikant afgaan dat ze de knop niet op een moment omzetten.....