Kanaalconflict: sommige partners zijn belangrijker dan andere

In de Mckinseyquarterly stond een artikel over hoe je het kanaalconflict kan benaderen. Hierbij werd het voorbeeld genoemd van een IT producent die zich gedwongen voelt door de successen van bijv. Dell om rechtstreeks te gaan verkopen. De moraal van de strategie is om vast te stellen wat het belang van het kanaal en partner is voor het bedrijf, en omgekeerd, welke bijdrage het bedrijf zelf levert aan de omzet en winst van haar partners. Hierdoor ben je in staat in te schatten hoe de partner zal reageren als je direct gaat verkopen, en strategieen te ontwikkelen om de belangrijkste partners te behouden.
De strategieen die de producent doorvoerde waren:
- een voor een belangrijke partner lucratieve productlijn van internet halen
- producten via internet bestellen en bij een partner laten ophalen zodat die kon cross sellen
- reduceren van salespartners zodat bij een dalende totale retailomzet, de omzet per (belangrijke) partner gelijk bleef.

Het op deze wijze kijken naar kanaalconflicten geeft aan dat er meer mogelijkheden zijn dan je in eerste instantie zou denken.
Het artikel lijkt een beetje op het gedachtengoed dat ik eerder heb beschreven. Het verschil is dat in dat model de macht en de toegevoegde waarde van het kanaal centraal staat, en in het model van Mckinsey de winstbijdrage van het kanaal voor de fabrikant. Ik denk zelf dat je de beste oplossingen krijgt door beide benaderingen te combineren. Immers, elke benadering op zich is te beperkt. McKinsey laat immers de vraag buiten beschouwing wat de rol is van het kanaal in het koopproces van de klant. Wanneer het koopproces ingewikkeld is, zullen jouw partners veel inspanningen moeten leveren. Je kan dan wel direct willen gaan, maar als je dan het koopproces van je klant niet goed meer faciliteert verlies je alsnog omzet. Het goede van de benadering is echter dat het je focust op het rendement van een individuele partner en daarmee stimuleert het totale distributiebeleid onder te loep te nemen.