Geintegreerde multichannel: it is the people stupid!
Eerst een waarschuwing: dit is een hoop tekst. Ik kreeg in 1 keer de geest dus be prepared.
*Directe spelers hebben het relatief gemakkelijk*
In 1999 maakten we een plaatje waarbij we lieten zien dat de internetstartups als piranha’s de bestaande bedrijven zouden gaan aanvallen. Toen al constateerden we dat er weinig concepten zijn die internet only levensvatbaar zijn. Immers, voor de meeste produkten/branches is het noodzakelijk dat je minsten nog het telefoonkanaal nodig hebt en vaak ook nog print. Tegelijkertijd waren er de bestaande spelers die met hun bricks de nieuwe directe kanalen aan hun business system moesten koppelen. Met andere woorden, beide partijen groeien naar elkaar toe, en de vraag was wie er de beste papieren in huis had om deze transformatie het beste te doorstaan.
Inmiddels zijn we bijna 10 jaar verder en kan je de internetstartups vervangen door de traditionele directe spelers. Zoals bijvoorbeeld Wehkamp en de Postbank. Deze partijen bleken dankzij hun klantenbestand, merk en reputatie, zeer sterke competenties in huis te hebben om de strijd met internet startups aan te gaan. Maar daarmee hebben ze het ook makkelijker gehad om te concurreren de bricks and mortars voor wie het veel moeilijker is om de transformatie door te maken. De direct sellers hadden al de systemen, databases, geintegreerd klantbeeld in huis. Maar vooral hadden ze een organisatie die er op ingericht was om op afstand te verkopen en klanten te servicen.
*Brick and clicks gaan tegen steeds meer problemen oplopen*
De afgelopen week heb ik drie verschillende financiele dienstverleners gesproken die allemaal in het proces zitten om aan de bricks de clicks toevoegen.
Een bank die een organisatie heeft dat altijd de kantoren als uitgangspunt heeft gehad, een verzekeraar die altijd verkocht heeft via intermediairs, net als een ontwikkelaar van beleggingsfondsen. Opvallend is dat er een rode draad door deze totaal verschillende bedrijven loopt.
Allen denken dat het probleem in de systemen zit. Daar wordt relatief makkelijk het meeste geld in gestopt. Mijn stelling is dat er twee partijen zijn in het speelveld die het makkelijkst omgaan met multichannel: IT: alhoewel zeer complex is het een wiskundig puzzeltje, door goed nadenken en de juist investeringen komen de systemen komen echt wel een keer op orde. De andere partij is de klant. Die is sneller gewend aan het gebruik van nieuwe kanalen dan het bedrijf zelf.
*Bedrijfscultuur, koninkrijkjes, silo’s vormen het probleem*
Waar zit het knelpunt dan wel? Bij de medewerkers, de processen en de bedrijfscultuur.
Wanneer een bedrijf vanuit bricks nieuwe kanalen toevoegt met direct klantcontact krijg je te maken met een kanteling van de organisatie. In een keer krijgen diverse afdelingen te maken met klanten die vragen stellen, problemen hebben, produkten kopen, klachten indiene.
En deze afdelingen krijgen te maken met andere afdelingen die voorheen de dienst uitmaakten. Want de meeste bedrijven zijn keurig opgedeeld in silo’s : produkten, IT, Marketing etc. En die laten hun heilig koninkrijk niet zomaar afpakken.
Gebruikers in de front office willen in een keer gaan meepraten over de selectie van de pakketten die ze gebruiken. Vragen die via internet binnenkomen moeten opgevolgd worden door het contact center of erger, door het intermediair. Accountmanagers moeten hun intermediairs achter de broek zitten of ze de leads wel opvolgen.
Informatie op de internetsite moet bekend zijn bij de medewerkers in de kantoren. Wanneer een nieuw kanaal wordt toegevoegd moeten de medewerkers in de kantoren weten hoe die werkt. Er komen immers klanten binnen die er vragen over gaan stellen. Etc etc.
*Topmanagement moet meer aandacht geven aan mensen, sturing en processen*
Kortom, een geďntegreerde multichannelorganisatie kan alleen functioneren als er wordt samengewerkt, mensen worden gestimuleerd om de goede dingen te doen, processen worden aangepast, content wordt bewaakt op consistentie over alle kanalen, leads worden doorgegeven aan elkaar. Het topmanagement is zich daar te vaak onvoldoende van bewust. Die denken, daar heb ik toch het middle management voor om dit te regelen?
Die zittten echter in hun silo’s terwijl een dergelijke kanteling alleen goed kan worden ingezet wanneer de top bereid is om de noodzakelijke veranderingen over alle silo’s heen in te zetten. En dan kan je wel lekker een paar honderd miljoen uitgeven aan Siebel of innovatief bezig zijn met de ontwikkeling van een nieuw kanaal, maar dan ben je er dus niet.
Dan vraag je om gefrustreerde klanten en gefrustreerde medewerkers. Soms kan het dan maar beter zijn om geen nieuwe kanalen toe te voegen en er eerst voor te zorgen dat de huidige kanalen goed werken. Less is more denk ik dan maar. Best een moeilijk stap, wanneer je graag innovatief wilt zijn. Of een apart concept ontwikkelen met een nieuw businessystem wanneer er een klantgroep is die niet kan wachten tot de organisatie zover is. Als eerst maar onderkend wordt dat de de consequenties voor de organisatie ingrijpender zijn dan veel topmanagers denken…….
- 23 Maart 2007
- Reacties (4)
- Permalink
