Navigation

 ·   Wiki Home
 ·   Wiki Help
 ·   Categories
 ·   Title List
 ·   Uncategorized Pages
 ·   Random Page
 ·   File Upload
 ·   Uploaded Files
 ·   Recent Changes
 ·   RSS
 ·   Atom
 ·   What Links Here

Active Members:

Search:

 

Create or Find Page:

 

View E-commerce strategie model

Het Category:E-commerce strategie model
De basis voor strategievorming ligt verscholen in een interne en een externe dimensie: in de ‘markt’ en in het ‘bedrijf’.  Een ‘hoge impact’ vanuit de markt betekent dat internet de bestaande spelregels in de markt verandert. De ‘hoge impact’ strekt zich uit over de volledige verkoopcyclus. Bij een ‘lage impact’ is dit
niet het geval. De impact van internet richt zich dan met name op een of meer onderdelen uit de verkoopcyclus. Binnen dat onderdeel kan de internet-
opportunity overigens uitermate hoog zijn.
De tweede dimensie vereist een meer interne blik.  Deze‘internal e-commerce fit’ is ‘hoog’ naarmate een bedrijf veel kerncompetenties en assets bezit die op internet een kritisch concurrentievoordeel opleveren. Is het tegendeel het geval, dan is er sprake van een ‘lage’ score op deze dimensie.
Deze twee dimensies kunnen we tegen elkaar afzetten, waardoor een strategiemodel met vier hoofduitkomsten ontstaat ieder met zijn eigen unieke kenmerken.
internet_strategiemodel.jpg

Lage impact, slechte fit met organisatie: fortify
Dit is de meest eenvoudige strategie. Het ligt niet voor de hand dat op korte termijn de complete verkoopcyclus op zijn kop zal worden gezet. Bovendien is de organisatie niet optimaal uitgerust om online te kunnen concurreren.
Het komt met name voor bij bedrijven die geen ervaring hebben met direct klantcontact of recent een fusie of overname hebben meegemaakt en veel moeite hebben alle systemen en processen op elkaar aan te laten sluiten. Toch kan er een grote internet-opportunity schuilen in een van de onderdelen
van de totale cyclus. Denk hierbij aan branding of aan customer service. Stapsgewijs kunnen activiteiten uit de bedrijfsketen online worden gebracht,
te beginnen met de hoogste opportunity. Timing is essentieel, waarbij het ROI-beleid randvoorwaardelijk is. De mate waarin hier mogelijkheden liggen is afhankelijk van een opportunity-scan. De focus ligt op het versterken van die onderdelen van de interne organisatie die bijdragen aan het invullen van de opportunity.
Alles staat in het teken van het beschermen en waar mogelijk uitbouwen van de huidige stroom inkomsten. Ondertussen is het van belang de ontwikkelingen
in de markt scherp in de gaten te houden. Het is immers goed mogelijk dat er technologische ontwikkelingen plaatsvinden die de situatie radicaal kunnen veranderen en adequaat reageren noodzakelijk maken.

Lage impact, goede fit met organisatie: explore
In kwadrant II is sprake van een luxe positie. De impact op de bestaande bedrijfsvoering valt te overzien, terwijl bedrijven in staat zijn hun commerciële
operatie snel online te brengen, in tegenstelling tot bedrijven in het eerste quadrant (fortify).
Het geldt met name voor marktgerichte bedrijven die al op een of andere manier direct klantcontact hebben. Toch gelden hier grotendeels identieke
overwegingen als in de fortify-strategie. De uitdaging is te bepalen wanneer in welke functie geďnvesteerd moet worden. De businesscase speelt een cruciale
rol bij de bepaling van de keuzes. Afhankelijk van de specifieke situatie van het bedrijf en de doelgroep kan een grove inschatting worden gemaakt
van welke investering op welk moment het meeste rendement zal opleveren.
Daarnaast ontstaat er ruimte voor het creëren van nieuwe product- en serviceconcepten binnen en buiten de branche. Door kweekvijvers te realiseren
kunnen nieuwe mogelijkheden worden afgetast.

Hoge impact, slechte fit met organisatie: recruit troops
In het derde kwadrant is sprake van een hoge sense of urgency. Consumenten herkennen de toegevoegde waarde van internet en maken er actief gebruik
van. Nieuwe toetreders spelen op deze behoefte in, betreden de markt en vallen bestaande bedrijven in de flank aan. In geen enkele branche kanmen het zich veroorloven om toe te kijken hoe nieuwe toetreders klanten afpakken. Hierbij is de vraag of de specifieke nieuwe toetreders het zullen redden niet relevant. Immers, er zullen altijd nieuwe bedrijven inspringen op opportunities in de markt. Het bedrijf is er echter nog niet klaar voor om vanuit de bestaande organisatie de aanval af te slaan. Dit resulteert in een van de grootste uitdagingen voor de manager: meegaan met de propositie van de nieuwkomer of afwachten?
In het laatste geval loop je de kans dat klanten weglopen, in het eerste geval bestaat het gevaar dat je de winstgevendheid van het bedrijf onder druk zet.
Dit is een ongekend dilemma. ‘Damned if you do, damned if you don’t.’
Bij de strategie ‘recruit troops’ kiest een bedrijf ervoor de (niche) markt waarop hij wordt aangevallen te isoleren en een greenfield operatie buiten
de bestaande organisatie op te tuigen. Hierdoor kan op de complexe marktsituatie worden ingespeeld, zonder de erfenis van de bestaande organisatie.
Alleen vanuit bedreigingen redeneren is echter zwak. Juist in branches met een hoge internet-opportunity is dit een goede strategie om nieuwe concepten
aan klanten aan te bieden en de concurrentiepositie ook ten opzichte van bestaande spelers te versterken.

Hoge impact, goede fit met de organisatie: corporate attack
In het vierde kwadrant zijn de markt en het bedrijf er klaar voor. Internet staat hoog op alle strategische agenda’s. Nieuwe toetreders betreden de markt en vallen bestaande bedrijven aan. De volledige verkoopcyclus staat onder druk. Als het bedrijf in staat is om relatief snel alle commerciële functies online te brengen, ligt het voor de hand dit onder de vlag van het bestaande merk te doen. Het bedrijf kan immers al met voldoende massa starten,
zodat bestaande klanten geen teleurstellingen zullen ondervinden door een te nauw gedefinieerde focus van de e-commerceactiviteiten.
De kans op beschadiging van de huidige business door een zwakke start is derhalve beperkt. Tegelijkertijd kan geprofiteerd worden van alle investeringen
die in het verleden zijn gedaan in assets als naamsbekendheid, ervaring in de business en systemen.

Categories: